Sonrisas de catálogo y fechas de caducidad: la trampa de la edad en el turismo
Actualizado: 10 oct
El turismo suele promocionarse como la industria de la hospitalidad, los puentes culturales y las experiencias memorables. Sin embargo, tras bambalinas del sector opera una regla no escrita que poco tiene que ver con la calidez del servicio: el turismo tiene una obsesión desmedida con la juventud estética y un desdén silencioso por la experiencia acumulada.
Tanto en hotelería de lujo como en aviación, touroperadores o cruceros, las vacantes con frecuencia parecen castings de pasarela más que llamados a profesionales de la hospitalidad. Detrás de eufemismos como «excelente presentación» o «espíritu fresco», la discriminación laboral por edad (edadismo) corta por ambos lados: exprime a los jóvenes con sueldos mínimos bajo la promesa de "aprender viajando", mientras aparta de las primeras líneas a cualquiera que rebase los 35 años.
La fachada del "perfil joven": estética sobre competencia
En el sector de los servicios, el sociólogo Arlie Hochschild bautizó hace décadas el concepto de trabajo emocional (emotional labor): la exigencia de que el empleado module sus emociones, gestos y cuerpo para agradar al cliente. En la industria turística contemporánea, esto se ha cruzado con el llamado capital estético (Nickson et al., 2005).
Las empresas hoteleras y gastronómicas suelen buscar perfiles que "encajen" con la imagen de marca que venden en redes sociales: recepcionistas, sobrecargos, coordinadores de eventos o bartenders que proyecten juventud, dinamismo y frescura.
La consecuencia directa es una barrera invisible pero contundente:
El veto prematuro después de los 35: Quienes superan la barrera de los 35 o 40 años, aun con décadas de dominio de idiomas, gestión de crisis y relaciones públicas, son empujados hacia áreas de back-office (almacén, contabilidad, mantenimiento) o directamente descartados de las entrevistas.
La trampa del desgaste físico: Se asume, erróneamente, que solo los jóvenes de veintitantos tienen la resistencia para soportar turnos rotativos, temporadas altas extenuantes y jornadas de pie de 12 horas, normalizando la sobreexplotación en lugar de diseñar dinámicas de trabajo sostenibles (Baum, 2015).
Los datos: ¿qué dice la investigación sobre la hospitalidad?
Lejos de ser una percepción aislada de los trabajadores, los estudios sobre capital humano en turismo han documentado esta estructura con claridad:
La industria más joven y más precarizada: Según los informes sobre el empleo de la Organización Mundial del Turismo (ahora ONU Turismo) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2022), el turismo concentra una de las proporciones más altas de trabajadores menores de 25 años en comparación con cualquier otra actividad económica global. Pero esta abundancia de juventud no responde a programas de liderazgo acelerado: responde a que es el grupo con menor poder de negociación y mayor tolerancia a la estacionalidad y salarios de entrada.
El relevo forzado: Investigaciones académicas sobre edadismo en hotelería (Magd, 2003; Baum, 2015) demuestran que los directores de contratación suelen calificar a los empleados mayores con estereotipos como "menos flexibles frente a las quejas", "lentos para adoptar software hotelero" o "con menor disposición a aceptar órdenes de gerentes jóvenes". Todo esto a pesar de que los estudios de satisfacción del huésped muestran exactamente lo contrario: el cliente valora la serenidad, la resolución empática de imprevistos y el criterio que da la experiencia.
La brecha de género agravada: En turismo, el edadismo golpea el doble a las mujeres. El concepto de la «caducidad estética» afecta con mayor crudeza a las profesionistas en posiciones de contacto directo con clientes (recepción, aviación comercial, relaciones públicas), donde el estándar de imagen femenina está estrechamente ligado a la juventud (Nickson et al., 2005).
El círculo vicioso del recién egresado
En el otro extremo de la mesa están quienes acaban de terminar sus estudios universitarios en turismo, gastronomía o gestión hotelera.
La paradoja es frustrante:
Se les contrata con entusiasmo por su juventud y disposición de horario, pero bajo esquemas de prácticas eternas o salarios mínimos.
Al mismo tiempo, cuando aspiran a una gerencia de turno, supervisión de alimentos y bebidas o coordinación operativa, el argumento se invierte: «Te falta madurez para lidiar con proveedores o personal sindicalizado».
El joven profesional queda atrapado en un limbo donde su energía es bienvenida para turnos dobles, pero sus decisiones técnicas o de gestión no son tomadas en serio por el simple número que figura en su credencial de elector.
El costo oculto para los destinos y las empresas
Tratar la edad como un filtro estético le cobra una factura carísima a la propia industria:
Pérdida de inteligencia operativa en momentos críticos: Cuando un huracán golpea un resort, un vuelo se cancela por mal clima o un huésped difícil amenaza la reputación del hotel, el aplomo no se aprende en un tutorial de TikTok; lo aporta el colaborador que ya resolvió ese mismo incidente diez veces a lo largo de quince años de carrera.
Rotación crónica de personal: Al deshacerse del personal maduro y no ofrecer rutas de crecimiento real a los jóvenes, las empresas turísticas sufren índices de rotación que encarecen el reclutamiento y deterioran la calidad del servicio.
Desconexión con el viajero actual: El segmento de turistas con mayor poder adquisitivo y tiempo para viajar a nivel global son precisamente los adultos y adultos mayores (el mercado silver). Es absurdo que los establecimientos que buscan atraerlos descarten al talento que mejor comprende sus ritmos, necesidades y expectativas de conversación.
Rediseñar la hospitalidad: del escaparate al valor humano
Transformar la industria turística exige desarmar la idea de que un hotel, restaurante o crucero es una vitrina decorativa. Las empresas líderes que han comenzado a romper este molde apuestan por medidas concretas:
Eliminar las fotografías y fechas de nacimiento de los primeros filtros de reclutamiento para posiciones de atención a clientes.
Equipos mixtos de servicio: Emparejar la agilidad tecnológica de los colaboradores jóvenes con el tacto y serenidad de veteranos en la atención al huésped.
Ergonomía y bienestar: Dejar de depender del agotamiento físico como métrica de productividad y diseñar turnos viables que permitan retener el talento con experiencia sin desgastar su salud.
La auténtica hospitalidad no es una cuestión de juventud en el catálogo; es la capacidad de hacer sentir seguro y bienvenido a quien llega. Y esa empatía no tiene fecha de caducidad.
Referencias
Baum, T. (2015). Human resources in tourism: Still waiting for change? Tourism Management Perspectives, 15, 102–112. https://doi.org/10.1016/j.tmp.2015.04.003
Hochschild, A. R. (2012). The managed heart: Commercialization of human feeling (3.ª ed.). University of California Press.
Magd, K. (2003). Investigating the relationship between age and job performance: An empirical study in the UK hotel industry. The Service Industries Journal, 23(4), 43–64. https://doi.org/10.1080/02642060412331301072
Nickson, D., Warhurst, C., & Dutton, E. (2005). The importance of attitude and appearance in the service encounter in retail and hospitality. Managing Service Quality, 15(2), 195–208. https://doi.org/10.1108/09604520510585370
Organización Internacional del Trabajo [OIT]. (2022). La recuperación del turismo tras la pandemia: El reto del empleo digno y la cualificación laboral. OIT. https://www.ilo.org/global/publications/lang--es/index.htm
Angélica (Servicio Social)
La pura verdad , pero no ha pasado nada las empresas siguen con sus políticas discriminatorias hacia las personas que apenas pasan los 30 o 35 años !! más del 80 % de lossobrecargos son mujeres por el simple hecho de ser mujeres !